PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM

Pelatihan (Training) merupakan suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dam terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan yang terbatas.

Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, diterapkan kepada pegawai manajerial yang mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum.

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat managerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Tujuan pelatihan dan pengembangan

Tujuan Pelatihan dan Pengembangan, antara lain:

Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

Meningkatkan produktivitas kerja.

Meningkatkan kualitas kerja.

Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.

Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.

Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

Menghindarkan keusangan (obsolescence).

Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.

Komponen-komponen Pelatihan dan pengembangan

Komponen-komponen pelatihan dan pengembangan adalah:

Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat diukur.

Para pelatihan (trainers) harus ahlinya yang berkualifikasi memadai (profesional).

Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.

Metode pelatihan dan pengembangan disesuaikan dengan tingkat kemampuan pegawai yang menjadi peserta.

Pelatih (trainers) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

Prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan

Mc Gehee (1979) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut:

Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan

Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.

Penatar harus mampu memotivasi dan menyebarkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.

Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon positif dari peserta.

Menggunakan konsep pembentukan (Shaping) perilaku.

How to

Tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Kebutuhan pelatihan dapat muncul karena adanya tuntutan yang akan dihadapi di masa depan atau juga dari masalah yang muncul saat ini karena ada yang tidak beres. Analisis terlebih dahulu masalah pelatihan kemudian tentukan prioritas apakah masalah tersebut mendesak ataukah penting. Ada tiga analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan, Yaitu:

2. Analisis Organisasi

Menganalisa tujuan organisasi, sumber daya yang ada, dan lingkungan organisasi yang sesuai dengan kenyataan. Dalam menganalisis organisasi perlu diperhatikan pertanyaan “ where is training and development needed and where is it likely to be successful within an organization?”. Hal ini dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei sikap pegawai terhadap kepuasan kerja, persepsi pegawai, dan sikap pegawai dalam administrasi. Disamping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turnover , absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan pegawai, dan data perencanaan pegawai.

3. Analisis pekerjaan dan tugas.

Analisis pekerjaan dan tugas merupakan dasar untuk mengembangkan program job-training. Sebagaimana program pelatihan analisis job, dimaksudkan untuk membantu pegawai meningkatkan pengetahuan, skill, dan sikap terhadap suatu pekerjaan.

4. Analisis pegawai

Analisis pegawai difokuskan pada identifikasi khusus kebutuhan pelatihan bagi pegawai yang bekerja pada job-nya. Kebutuhan pelatihan pegawai dapat dianalisis secara individu maupun kelompok. Analisa kebutuhan individu dari pelatihan dapat dilakukan dengan cara observasi oleh supervisor, evaluasi keterampilan, kartu kontrol kualitas, dan tes keterampilan pegawai. Analisa kebutuhan kelompok dapat dipresiksi dengan pertimbangan informal dan observasi oleh supervisor maupun manager.

5. Menetapkan Tujuan dan Sasaran Pelatihan/ Pengembangan

Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para peserta. Sasaran harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu pada kondisi tertentu. Timothy dkk (dalam Chomsin S. Widodo & Jasmadi, 2004) menyatakan tujuan rancangan yang dibuat dipakai sebagai panduan dan acuan kegiatan dalam menjelaskan tentang hal-hal yang hendak dicapai oleh sistem tersebut. Tujuan ini dibagi dalam tiga bagian kawasan yaitu:

Kognitif, berorientasi pada penambahan kemampuan peserta.

Afektif, berhubungan dengan sikap (attitude), minat, sistem, nilai dan emosi.

Psikomotorik, berorientasi pada keterampilan peserta sehingga terampil dalam suatu kegiatan tertentu.

Sasaran dapat digunakan untuk mengidentifikasi outcomes dari sebuah proses pembelajaran yang ingin dilakukan (mengidentifikasi kompetensi), memberikan arah bagi pengembangan materi atau content pembelajaran (memberi batasan dan urutan materi yang sesuai dengan outcomes yang ingin dicapai), dan untuk menentukan bagaimana kegiatan pelatihan dapat berlangsung dengan efektif.

6. Menetapkan Kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya

Jika sebagaian besar trainee menunjukkan adanya penguasaan, maka dapat disimpulkan proses pelatihan efektif. Untuk mengetahui adanya penguasaan yang meningkat, sebelum pelatihan dilakukan ujian tentang taraf penguasaan trainee (pre-test), dan dibandingkan dengan hasil ujian yang diberikan setelah pelatihan diberikan, kemudian dihitung taraf kontribusinya.

7. Memilih Metode Pelatihan/Pengembangan

Pada saat memilih rancangan metode dan media yang digunakan harus diperhatikan keterampilan trainer dan sumber daya yang perusahaan miliki. Berikut metode yang dapat digunakan dalam program ini:

1. Self Learning

Self learning merupakan pelatihan yang menggunakan modul, video tape atau kaset, sehinga karyawan dapat mempelajarinya sendiri.

2. On the Job Training

On The Job Training merupakan pelatihan dimana para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di bawah bimbingan seorang pengawas.

3. Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode Lecture (ceramah atau kuliah) merupakan suatu metode tradisonal karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif.

4. Task Assignment

Metode Task Assigment adalah metode yang dilakukan dengan cara meminta karyawan untuk melakukan tugas sesuai dengan perintah dengan batas waktu tertentu.

5. Project Assignment

Project Assigment adalah metode metode pelatihan dimana karyawan diminta untuk membuat suatu project  yang dikerjakan secara berkelompok.

6. Job Rotation

Metode Job Rotation adalah metode yang dilakukan dimana peserta pelatihan ditugaskan untuk berpindah dari satu bagian ke bagian pekerjaan yang lain dalam satu perusahaan, dengan interval yang terencana, sehingga diperoleh pengalaman kerja.

7. Coaching

Coaching adalah proses membimbing bawahan dalam team, dan proses bagaimana pemimpin mengembangkan kesadaran diri anggota/bawahan dengan melakukan tatap muka, untuk masalah kinerja berkaitan keterampilan / kompetensi teknik, keterampilan managerial (soft skill).

8. Counseling

Proses membantu bawahan untuk urusan yang terkait dengan pemahaman diri bawahan, penerimaan diri dan pertumbuhan emosi, pengenalan karakter, masalah sikap, mental, kepribadian, attitude, masalah keluarga, keuangan dll.

9. Confrence (Rapat)

Pada metode confrence (Rapat) Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpastisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulanya pada metode konferensi pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah.

10. Seminar atau Workshop

Seminar atau workshop merupakan pelatihan dimana para karyawan diminta untuk memberikan penilaian terhadap topik yang diseminarkan oleh orang lain dan bertujuan untuk melatih kecakapan dalam memberikan komentar.

11. Case Study & Case Analysis

Case study & Case Analysis adalah metode pelatihan dimana karyawan diminta untuk menganalisa suatu masalah dan memberikan solusi yang terbaik dari masalah tersebut.

12. Laboratory Traning

Laboratory Training merupakan pelatihan dengan kelompok diskusi yang tak beraturan dan dimana masing-masing orang mengungkapkan perasaannya terhadap orang lain, sehingga saling mengerti satu sama lain.

13. Action Plan

Action plan merupakan metode pelatihan dimana karyawan diminta mengembangkan  sebuah rencana tindakan yang didasarkan atas hasil temuan mereka.

14. Mengadakan percobaan (try out) dan Revisi.

Setelah kebutuhan pelatihan, sasaran pelatihan ditetapkan, kriteria keberhasilan dan alat ukurnya dikembangkan, bahan untuk latihan dan metode latihan disusun dan ditetapkan maka langkah berikutnya adalah melakukan uji coba paket penelitian. Uji coba rancangan pelatihan dilakukan dengan menyajikan kepada beberapa orang yang bisa mewakili. Melalui uji coba kita dapat mengetahui keterlaksanaan dan manfaat modul dalam kegiatan pelatihan sebelum modul tersebut siap diproduksi atau digunakan secara umum. Uji coba juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kelemahan yang masih ada, apakah sudah dirumuskan dengan jelas dan tepat, apakah bahannya telah relevan dan metode pelatihannya sesuai serta dapat dilaksanakan oleh trainer, mengetahui efisiensi waktu belajar pada tiap-tiap sesi, alur pelatihan, kesesuaian pemahaman partisipan terhadap tujuan dari tiap-tiap sesi dan penggunaannya, efektivitas modul dalam membantu peserta untuk mencapai kompetensi yang harus dimiliki dan mengenai program pelatihan secara keseluruhan dari partisipan.

15. Mengimplementasikan dan Mengevaluasi

Setelah memperbaiki kekurangan pada rancangan pelatihan, maka rancangan tersebut dapat diterapkan kepada karyawan. Secara garis besar, dalam penyelenggaraan pelatihan ada dua hal penting yang perlu dilakukan oleh “Panitia Penyelenggara”, yaitu Tahap Persiapan dan Tahap Pelaksanaan Pelatihan.

         1. Tahap Persiapan Persiapan operasional ini antara lain meliputi:

Pemberitahuan/Undangan kepada peserta

Pemberitahuan/Undangan kepada Fasilitator/Nara Sumber

Menetapkan tempat penyelenggaraan dan fasilitas yang tersedia

Mempersiapkan Kelengkapan Bahan Pelatihan

Mempersiapkan Konsumsi

Tahap Pelaksanaan Pelatihan. Secara umum, alur pokok yang ditempuh dalam pelaksanaan pelatihan adalah sebagai berikut di bawah ini:

Pembukaan Pelatihan;

Pencairan Suasana.

Pembahasan Materi Pelatihan

Rangkuman, Evaluasi dan Tindak Lanjut pelatihan

SUMBER:

http://binakarir.com/pelatihan-dan-pengembangan-sdm/

Mangkunegara, A A Anwar Prabu. 2006. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia . Bandung: PT. Refika Aditama

HUBUNGAN SERIKAT KARYAWAN-MANAJEMEN

Serikat karyawan atau union terbentuk karena para karyawan tidak puas terhadap berbagai kondisi perusahaan. Kerangka hubungan serikat karyawan dan manajemen terdiri dari 3 aktor (pemeran) utama : para pekerja dan wakil-wakil mereka (pengurus serikat), para manajer (manajemen) dan wakil-wakil pemerintah dalam bidang legislatif,yudikatif dan eksekutif. Masing-masing pihak ini saling ketergantungan, namun mereka tidak seimbang. Pemerintah adalah kekuatan dominan karena menentukan peranan manajemen dan serikat karyawan melalui hukum-hukum dalam bidang kepegawaian atau perburuhan.

SERIKAT KARYAWAN DAN MANAJEMEN PERSONALIA

Keberadaan serikat karyawan ini merubah lingkungan kerja dan hubungan antar para karyawan dan organisasi, terutama peranan penyelia dan departemen personalia.

SIFAT DASAR SERIKAT KARYAWAN

            Serikat karyawan (labor union atau trade union) adalah organisasi para pekerja yang dibentuk untuk mempromosikan atau menyatakan pendapat, melindungi dan memperbaiki, melalui kegiatan kolektif, kepentingan-kepentingan sosial, ekonomi dan politik para anggotanya. Kepentingan dominan yang diperjuangkan serikat karyawan adalah ekonomi. Contohnya adalah permintaan kenaikan gaji atau upah, pengurangan jam kerja dan perbaikan kondisi-kondisi kerja.

            Ada dua konsep pergerakan serikat karyawan yang berbeda. Pertama, pendekatan business unionism. Ini misinya adalah melindungi para karyawan, meningkatkan kesejahteraan mereka, menuntut kenaikan gaji, memperbaiki kondisi-kondisi kerja dan membantu karyawan pada umumnya. Kedua, social unionism yang mempunyai misi tertuju pada kebijaksanaan-kebijaksanaan sosial, ekonomi dan politik yang lebih luas.

TIPE-TIPE SERIKAT KARYAWAN

1.      1.      Craft Unions

Terdiri dari para karyawan atau pekerja yang mempunyai keterampilan yang sama. Misalnya tukang-tukang kayu.

1.      2.      Industrial Unions

Dibentuk berdasarkan lokasi pekerjaan yang sama. Terdiri dari para pekerja yang tidak berketrampilan, maupun yang berketrampilan dalam suatu perusahaan atau industri tertentu tanpa memperhatikan sifat pekerjaan mereka.

1.      3.      Mixed Unions

Mencakup pekerja trampil, tidak trampil, setengah trampil dari suatu lokal tertentu tidak memandang dari industri mana. Ini adalah kombinasi serikat craft unions dan industrial unions.

STRUKTUR SERIKAT KARYAWAN

1.      1.      Serikat Karyawan Lokal

Merupakan bentuk basis organisasi buruh, dan bagian yang paling penting dari struktur serikat karyawan. Serikat karyawan lokal memberikan kepada para anggota “revenue” dan kekuatan pergerakan serikat secara keseluruhan.

1.      2.      Serikat Karyawan Nasional

Adalah serikat karyawan yang mempunyai tugas untuk mewakili karyawan dalam penyelesaian masalah-masalah yang kepentingannya bersifat nasional.

Tanggapan Proaktif Manajemen Personalia

Hal yang perlu dilakukan Departemen Personalia secara hati-hati adalah :

1.      Merancang pekerjaan-pekerjaan yang secara pribadi memuaskan para karyawan.

2.      Mengembangkan rencana-rencana yang memaksimumkan berbagai kesempatan individual di samping meminimumkan kemungkinan pemutusan hubungan kerja.

3.      Memilih para karyawan yang “qualified”.

4.      Menetapkan standar-standar prestasi kerja yang adil, mempunyai arti dan obyektif.

5.      Melatih para karyawan dan manager sehingga memungkinkan mereka untuk mencapai tingkat prestasi yang diharapkan.

6.      Menilai dan menghargai perilaku atas dasar prestasi kerja nyata.

Industrial Relations

Adalah bagian yang menangani bidang-bidang kritis seperti negosiasi dan administrasi perjanjian kerja.

Collective bargaining

Atau sering disebut dengan perundingan kolektif adalah proses dimana para wakil (representatif) dua kelompok bertemu dan bermaksud untuk merundingkan (negosiasi) suatu perjanjian yang mengatur hubungan kedua pihak di waktu yang akan datang.

Tipe dasar perundingan kolektif ada 2 yaitu :

1.      Perundingan Tradisional

Adalah mengenai distribusi “benefit”, yaitu pengupahan, kondisi kerja, promosi, pemutusan hubungan kerja, hak-hak manajemen, dan sebagainya.

1.      Perundingan perundingan bersifat integratif

Ini berkaitan dengan masalah kepentingan timbal balik kedua belah pihak yang lebih besar dan terutama menyangkut upaya pemecahan masalah atau pendamaian konflik yang terjadi.

Faktor-Faktor Pengaruh Dalam Perundingan Kolektif :

1.      Cakupan Perundingan

2.      Tekanan-Tekanan Perundingan Serikat Karyawan

3.      Peranan Pemerintah

4.      Kesediaan Perusahaan

SUMBER:
https://whendie90.wordpress.com/2013/01/19/hubungan-serikat-karyawan-manajemen/

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan pengusaha.

Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja jika:

·         Pekerja melanggar ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja dan/atau peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama dan pekerja yang bersangkutan telah diberikan tiga surat peringatan, masing-masing dikeluarkan dalam jangka waktu enam bulan dari peringatan sebelumnya secara berturut-turut;

·         Pengusaha melakukan perubahan status, penggabungan, atau peleburan perusahaan, dan pengusaha tidak bersedia menerima pekerja tersebut kedalam perusahaan dengan status yang baru;

·         Perusahaan tutup karena mengalami kerugian secara terus-menerus selama 2 tahun atau keadaan memaksa (force majeur);

·         Perusahaan pailit;

·         Pekerja meninggal dunia

·         Pekerja memasuki usia pensiun;

·         Pekerja mangkir selama lima hari kerja berturut-turut tanpa keterangan tertulis yang dilengkapi dengan bukti yang sah telah dipanggil oleh pengusaha dua kali secara patut dan tertulis; atau

·         Pekerja melakukan kesalahan berat dan telah tetapkan dalam putusan hakim pidana yang telah mempunyai kekuatan hukum tetap.

Pekerja dapat mengajukan permohonan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial jika pengusaha melakukan perbuatan sebagai berikut:

·         menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam pekerja;

·         membujuk dan/atau menyuruh pekerja untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;

·         tidak membayar upah tepat pada waktu yang telah ditentukan selama 3

·         bulan berturut-turut atau lebih;

·         tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan kepada pekerja;

·         memerintahkan pekerja untuk melaksanakan pekerjaan di luar yang diperjanjikan; atau

·         memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa, keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan pekerja sedangkan pekerjaan tersebut tidak dicantumkan pada perjanjian kerja.

Pekerja dapat mengajukan permohonan pemutusan hubungan kerja jika pekerja mengalami sakit berkepanjangan, mengalami cacat akibat kecelakaan kerja dan tidak dapat melakukan pekerjaannya setelah melampaui batas 12 bulan.

REFERENSI HUKUM:

1.      UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003, PASAL 161-172;

2.      PUTUSAN MAHKAMAH KONSTITUSI NO. 012/PUU-I/2003 TAHUN 2004 (MENGUBAH UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003 TAHUN 2004, PASAL 158-160, 170-171, 186);

3.      PUTUSAN MAHKAMAH KONSTITUSI NO. 37/PUU-IX/2011 TAHUN 2012 (MENGUBAH UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003, PASAL 155(2));

4.      SURAT EDARAN MENAKERTRANS NO. SE-13/MEN/SJ-HK/I/2005.

Alasan yang dilarang untuk melakukan Pemutusan Hubungan Kerja

Pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan:

·         Pekerja berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui dua belas bulan secara terus-menerus;

·         Pekerja berhalangan menjalankan pekerjaannya karena memenuhi kewajiban terhadap Negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku;

·         Pekerja menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya;

·         Pekerja menikah;

·         Pekerja perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui bayinya;

·         Pekerja mempunyai pertalian darah atau ikatan perkawinan dengan pekerja lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama;

·         Pekerja mendirikan, menjadi anggota atau pengurus serikat pekerja, melakukan kegiatan serikat pekerja di luar jam kerja atau di dalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha, atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja;

·         Pekerja mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan;

·         Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan;

·         Pekerja dalam keadaan disabilitas tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.

REFERENSI HUKUM:

1.      UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003, PASAL 153.

Prosedur Pemutusan Hubungan Kerja

Pekerja harus diberi kesempatan untuk membela diri sebelum hubungan kerjanya diputus. Pengusaha harus melakukan segala upaya untuk menghindari memutuskan hubungan kerja.

Pengusaha dan pekerja beserta serikat pekerja menegosiasikan pemutusan hubungan kerja tersebut dan mengusahakan agar tidak terjadi pemutusan hubungan kerja.

Jika perundingan benar-benar tidak menghasilkan kesepakatan, pengusaha hanya dapat memutuskan hubungan kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Penetapan ini tidak diperlukan jika pekerja yang sedang dalam masa percobaan bilamana telah dipersyaratkan secara tertulis, pekerja meminta untuk mengundurkan diri tanpa ada indikasi adanya tekanan atau intimidasi dari pengusaha, berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja dengan waktu tertentu yang pertama, pekerja mencapai usia pensiun, dan jika pekerja meninggal dunia.

Pengusaha harus mempekerjakan kembali atau memberi kompensasi kepada pekerja yang alasan pemutusan hubungan kerjanya ternyata ditemukan tidak adil.

Jika pengusaha ingin mengurangi jumlah pekerja oleh karena perubahan dalam operasi, pengusaha pertama harus berusaha merundingkannya dengan pekerja atau serikat pekerja. Jika perundingan tidak menghasilkan kesepakatan, maka baik pengusaha maupun serikat pekerja dapat mengajukan perselisihan tersebut kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.

REFERENSI HUKUM:

1.      UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003, PASAL 136, 151, 154;

2.      UU PENYELESAIAN PERSELISIHAN HUBUNGAN INDUSTRIAL NO. 2 TAHUN 2004, PASAL 1-5;

3.      PERATURAN MENAKERTRANS NO. PER.31/MEN/XII/2008.

Uang Pesangon dan Uang Penghargaan Masa Kerja

Besaran uang pesangon dan uang penghargaan masa kerja meningkat sejalan dengan lamanya masa kerja seseorang di perusahaan.

Upah sebulan pekerja dihitung berdasarkan upah pokok ditambah seluruh tunjangan tetap.

Uang Pesangon

Masa Kerja	Besaran Uang Pesangon
Kurang dari 1 tahun	1 bulan upah
1 tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 tahun	2 bulan upah
2 tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 tahun	3 bulan upah
3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 tahun	4 bulan upah
4 tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 tahun	5 bulan upah
5 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun	6 bulan upah
6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 tahun	7 bulan upah
7 tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 tahun	8 bulan upah
8 tahun atau lebih	9 bulan upah

Uang Penghargaan Masa Kerja

Masa Kerja	Besaran Uang Penghargaan Masa Kerja
Kurang dari 3 tahun	-
3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun	2 bulan upah
6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 tahun	3 bulan upah
9 tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 tahun	4 bulan upah
12 tahun atau lebih tetapi kurang dari 15 tahun	5 bulan upah
15 tahun atau lebih tetapi kurang dari 18 tahun	6 bulan upah
18 tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 tahun	7 bulan upah
21 tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 tahun	8 bulan upah
24 tahun atau lebih	10 bulan upah

REFERENSI HUKUM:

1.      UU KETENAGAKERJAAN NO. 13 TAHUN 2003, PASAL 156-7, 162-8, 172.

SUMBER:
https://betterwork.org/in-labourguide/?page_id=2330